1С:Предприятие 8.2 /
Управление торговлей для Украины /
Анализ деятельности предприятия

Оглавление

Глоссарий управления по целям

• Balanced Scorecard (BSC) — см. Сбалансированная система показателей (ССП) .
• Benchmarking — см. Бенчмаркинг.
• Critical Success Factor (CSF) — см. Ключевой фактор успеха (КФУ).
• Cumulative Total, Cumulative Sum — см. Нарастающий итог, итог с накоплением.
• Dashboard — см. Панель управления .
• Key Performance Indicator (KPI) — см. Ключевой показатель деятельности (КПД).
• Key Result Indicator (KRI) — см. Ключевой показатель результативности (КПР).
• Performance Indicator (PI) — см. Показатель деятельности (ПД).
• Performance Report — см. Сводный отчет.
• Result Indicator (RI) — см. Показатель результативности (ПР).
• Running Total — см. Нарастающий итог, итог с накоплением.
• Бенчмаркинг — последовательный, систематичный процесс по поиску лучшего опыта, сравнению разных его вариантов, а затем адаптации и внедрению его на собственном предприятии. Бенчмаркинг может фокусироваться на продукции, сервисах, управленческих практиках, а также бизнес-процессах наиболее успешных предприятий.
• Вариант анализа целевого показателя — это набор настроек, в соответствии с которыми будет проводится анализ целевого показателя. Для каждого целевого показателя определяются свои варианты анализа. В разрезе вариантов анализа формируется монитор целевых показателей. Вариант анализа включает: период анализа, периодичность контроля, тип анализа, объект анализа, параметры прогнозирования , тип диаграммы , метод расчета значений, ответственного, целевые значения, настройки доступа пользователей к варианту анализа, отборы, применяемые к анализируемым данным, отчеты для расшифровки и оформление диаграмм.
• Вариант отчета — это настройка отчета, которая содержит описание группировок, отборов, условного оформления и т.п. У одного отчета может быть несколько вариантов отчетов.
• Взаимосвязи показателей — это математические и/или причинно-следственные связи показателей разных уровней между собой, связывающие отдельные участки деятельности предприятия в единое целое. Пронизывают все систему показателей — от целей до средств их достижения.
• Глубина прогноза, глубина анализа — количество периодов динамики изменений, которые будут проанализированы для построения прогноза.
• Горизонт прогноза — количество прогнозируемых периодов в будущем относительно последних фактических (исходных) данных.
• Граница негативных отклонений — абсолютное значение негативного допустимого отклонения. Соответствует одной из зон анализа.
• Граница позитивных отклонений — абсолютное значение позитивного допустимого отклонения. Соответствует одной из зон анализа.
• Декомпозиция показателей — процесс определения взаимосвязей между показателями верхнего уровня (характеризующими результаты) и показателями нижнего уровня (характеризующими средства достижения поставленных целей). Выбор и разработка показателей верхнего и нижнего уровня определяется спецификой предприятия и ключевыми факторами успеха (ключевыми целями). Результатом процесса является иерархия показателей, а в широком смысле сбалансированная система показателей.
• Декомпозиция целей — процесс определения взаимосвязей между целями предприятия. Выбор и определение целей зависят от специфики предприятия и ключевых факторов успеха.
  Результатом процесса является структура целей. В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 процессы декомпозиции целей и показателей объединены, точнее объединена регистрация результатов этих процессов. Каждой цели соответствует один целевой показатель. Взаимосвязи между целями определяются математическими и/или причинно-следственными связями между целевыми показателями. В свою очередь состав целевых показателей определяется бизнес-целями предприятия.
• Динамика изменений — тип анализа подсистемы Мониторинг целевых показателей. Этот тип анализа позволяет определить как меняется значение показателя в указанном периоде. При этом используются границы целевого значения/диапазона и допустимых отклонений. Ключевые слова: "изменяется", "растет", "убывает", "колеблется" и т.д.
• Допустимое отклонение — количественная характеристика при анализе показателя. Определяет ожидаемые границы изменений показателя относительно установленного целевого значения или диапазона. Выражается либо в абсолютных величинах ( единицах измерения показателя), либо в относительных (проценты).
• Зоны анализа — диапазоны значений показателя, которые характеризуют изменения значений измеряемого показателя (тренд) и его статус. В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 используется только при условии, что задано хотя бы одно целевое значение (7 зон анализа) или диапазон показателя (9 зон анализа). Иными словами зоны анализа определяются абсолютными значениями целевого значения/диапазона и допустимыми отклонениями (позитивным и негативным).
• Иерархия показателей — система причинно-следственных, математических и/или логических взаимосвязей между различными показателями. В частном случае — это результат декомпозиции ключевых показателей результативности (КПР) до ключевых показателей деятельности (КПД). В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 совпадает со структурой целей.
• Измерение текущего состояния — тип анализа подсистемы Мониторинг целевых показателей. Этот тип анализа позволяет наглядно определить в каком диапазоне значений находится сейчас показатель.
• Итог с накоплением — см. Нарастающий итог.
• Ключевой показатель результативности (КПР) — показатель, который характеризует степень достижения одной из ключевых целей предприятия и положение дел по одному из аспектов деятельности предприятия.
  КПР является результатом множества мероприятий и имеет ретроспективный характер. Показатели данного вида указывают на верность направления управленческих решений, но при этом не несут информации о том, что нужно сделать для улучшения результатов. Идеальный вариант для совета директоров или собственников, не принимающих участия в оперативном управлении. КПР как правило характеризуют достаточно длинный период времени, больший чем КПД. Периодичность контроля КПР как правило месяц/квартал/год.
• Ключевой показатель деятельности (КПД) — показатель, характеризующий отдельный аспект деятельности предприятия, который критичен для его (предприятия) текущего или будущего успеха.

Характеристики КПД:

1. Нефинансовый характер (например, выражен не в денежных единицах);
2. Измеряется и отслеживается часто (например, ежечасно, ежедневно или еженедельно);
3. Требует вмешательства генерального директора и/или топ-менеджеров;
4. Несет недвусмысленную информацию о том, какие действия требуются от персонала;
5. Распределяет ответственность вниз по организационной иерархии, т.е. переносит ответственность на конкретного сотрудника или отдел (например, генеральный директор может обратиться к начальнику отдела, чтобы тот предпринял необходимые действия);
6. Оказывает значительное воздействие на конечный результат (например, затрагивает несколько ключевых целей и связанных с ними результатов и/или несколько составляющих ССП — перспектив);
7. Оказывает позитивное воздействие (например, положительно влияет на другие показатели, что в последствии оказывает многократное позитивное влияние на ключевые результаты предприятия).

• Ключевой фактор успеха (КФУ) — один из вопросов или аспектов организационной эффективности, который определяет дальнейшее благосостояние и жизнеспособность предприятия. Как правило для предприятия насчитывается от 5 до 8 ключевых факторов успеха.
• Ключевая цель предприятия — одно из множества наиболее важных специфических желаемых состояний предприятия, для которого установлен срок достижения и определены средства их достижения. Управление предприятием производится по анализу достижения нескольких ключевых целей предприятия.
• Количество точек прогноза — см. Горизонт прогноза.
• Контролер — сотрудник предприятия, который организует и сопровождает процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самим соответственность за достижение целей:
  • Обеспечивает прозрачность результатов, финансов процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности;
  • Координирует подцели и подпланы в рамках единого целого и организует систему внутрифирменной отчетности ;
  • Выстраивает процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации на цели компании сотрудников, принимающих решения;
  • Обеспечивает сбор необходимых данных и информации;
  • Создает и обслуживает контроллинговые системы.
• Контроллинг — концепция, синтезирующая управленческий учет , планирование, контроль и аналитическую работу, то есть лежащая на их пересечении. Комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация системы планирования, контроля и информационного обеспечения. С точки зрения системы управления — центральная задача менеджмента. Для торговой сферы можно определить следующие ключевые факторы, которые входят в систему контроллинга:
  • места расположения торговых точек;
  • жизненный цикл предприятия;
  • широта и глубина ассортимента в противовес отдельным позициям;
  • информационное обеспечение и координация деятельности сферы закупок и сферы продаж (управление ассортиментом);
  • управление потоками товаров;
  • управление торговыми площадями;
  • управление персоналом .
• Матрица ответственности — структура, которая ставит в соответствие организационной/ функциональнойструктуре предприятия декомпозицию показателей для назначения ответственных лиц за каждый процесс или результат.
• Модель управления предприятием — это совокупность системы управленческого учета, управленческой информационной системы, функциональной модели управления, организационной структуры предприятия и системы регламентов, целей предприятия и критериев оценки достижения целей.
• Монитор целевых показателей — специализированное рабочее место подсистемы Мониторинг целевых показателей, которое отображает показатели в соответствии с настройками доступа пользователя , а в общем случае, с учетом ответственности за те или иные аспекты деятельности предприятия. Информация группируется либо по категориям целей (перспективам), либо по степени важности контроля показателей.
• Нарастающий итог, итог с накоплением — метод расчета значений показателя при используемом типе анализа Динамика изменений. Заключается в последовательном суммировании значений показателя при расчете за период таким образом, что на последнюю дату периода расчета значение показателя равно итогу всех предыдущих значений.
• Оперативный отчет — отчет, содержащий оперативную информацию для использования ее в целях оперативного управления предприятием.
• Ответственный — сотрудник предприятия, ответственный за достижение установленных целей показателя или мониторинг и анализ его состояния.
• Панель управления — часть программного обеспечения, которая наглядно отображает, как правило на одном экране, наиболее важную бизнес-информацию, необходимую для достижения одной или нескольких бизнес-целей предприятия. См. также Монитор целевых показателей.
• Период анализа — период расчета значений варианта анализа целевого показателя.
• Период сравнения — период в прошлом, с данными которого сравниваются значения показателя за период анализа при выбранном типе анализа Сравнение с прошлым периодом.
• Периодичность контроля показателя — временной шаг, определяющий частоту контроля руководством предприятия достижения поставленных целей путем сравнения объективного и целевого значения показателя.
  В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 определяет временной шаг типа анализа Динамика сравнения, а также используется при определении статуса и характера изменений значений целевого показателя.
• Планирование — это процесс разработки и установления руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, которая определяет темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.
• Показатель деятельности (ПД) — важный, но не ключевой показатель, характеризующий отдельный аспект деятельности предприятия. По аналогии с КПД — нефинансовый. Дополняет КПД. В совокупности с показателями результативности (ПР) показатели деятельности составляют до 80% контролируемых показателей предприятия.
• Показатель результативности (ПР) — важный, но не ключевой показатель, характеризующий степень достижения цели предприятия. По аналогии с КПР — агрегирует результаты множества мероприятий. Дополняет КПР. В совокупности с показателями эффективности (ПД) показатели результативности составляют до 80% контролируемых показателей предприятия.
• Покомпонентное сравнение — тип анализа подсистемы Мониторинг целевых показателей. Этот тип анализа позволяет выявить соотношение составляющих значения целевого показателя, сравнить их как в абсолютном выражении, так и в процентах. Ключевые слова: "доля от", "составило %", "больше", "меньше" и т.д.
• Прогноз — набор значений показателя, полученный с использованием математической модели сглаживания временного ряда. Используемые модели: полиномиальная (линейная, квадратичная, логарифмическая, экспоненциальная).
• Сбалансированная система показателей (ССП) — термин, впервые введенный Капланом и Нортоном. Методика, описывающая системный подход к измерению эффективности предприятия, через построение системы показателей, разделенных по нескольким составляющим (перспективам). В классической модели ССП используется 4 перспективы:
  • Финансы;
  • Внутренние бизнес-процессы;
  • Клиенты;
  • Обучение и карьерный рост.
  Тем не менее в зависимости от потребностей предприятия, количество перспектив может увеличиваться. Например, могут быть добавлены такие перспективы: Окружение/общество, Удовлетворенность сотрудников.
• Сводный отчет — специальная форма отчета по показателям в конфигурации Управлении торговлей, редакция 3. Включает описание показателей, параметры расчета, диаграмму, чего достаточно для принятия управленческого решения.
• Сравнение с прошлым периодом — тип анализа подсистемы Мониторинг целевых показателей. Этот тип анализа позволяет сравнить значение показателя за текущий период со значениями этого же показателя за предыдущий период.
• Статус показателя — характеризует состояние показателя с точки зрения достижения цели (целевого значения/диапазона). Определяется исходя из вхождения значения показателя в одну из зон анализа. Может принимать значения:
  • Цель достигнута;
  • Допустимое значение;
  • Недопустимое значение;
  • Неопределено (если зоны анализа невозможно использовать, т.е. не задано ни одного целевого значение или диапазона).
• Структура целей — результат процесса декомпозиции целей предприятия.
• Тенденция — сложившаяся направленность процессов. На основе тенденций можно делать выводы о ходе процессов в будущем, прогнозировать показатели.
• Тип анализа — определяет метод получения информации из имеющихся данных информационной системы и ее представления в мониторе показателей. В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 реализовано четыре типа анализа:
  • Динамика изменений;
  • Покомпонентное сравнение (структура);
  • Сравнение с прошлым периодом;
  • Измерение текущего состояния.
• Тип диаграммы — определяет тип диаграммы, по которому будет выводиться результат. Список подходящих типов диаграмм, доступный для выбора, ограничивается выбранным типом анализа.
• Точность прогноза — характеризуется величиной отклонения выхода модели от реального значения моделируемого показателя. В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 для расчета значений прогноза выбирается прогнозная модель с наилучшей точностью.
• Тренд — длительная тенденция изменения показателя во времени. В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 может быть целевым (желаемым — максимизация значений, минимизация значений, удержание в пределах допустимого диапазона) и объективным (построенным на основе фактических данных). Возможные значения фактического тренда:
  • Рост, позитивная динамика;
  • Рост, негативная динамика;
  • Рост, в пределах допустимого диапазона;
  • Падение, позитивная динамика;
  • Падение, негативная динамика;
  • Падение, в пределах допустимого диапазона;
  • Без изменений.
• Фактор успеха (ФУ) — один из вопросов или аспектов организационной эффективности, который определяется менеджерами как важный для отдельно взятой отрасли. Как правило для предприятия насчитывается около 30 факторов успеха. Наиболее важные факторы успеха определяются как ключевые факторы успеха (КФУ).
• Целевое значение — количественная характеристика показателя, используется для контроля достижения цели предприятия. В отличие от целевого диапазона описывает отдельное значение показателя, которое будет считаться целевым.
• Целевой диапазон — количественная характеристика показателя, используется для контроля достижения цели предприятия. В отличие от целевого значения описывает диапазон значений показателя, который будет считаться целевым.
• Целевой показатель — финансовый или нефинансовый параметр предприятия, количественно характеризующий один из аспектов его деятельности. Условно все целевые показатели можно разделить на четыре вида — показатели результативности и деятельности (RI и PI) и ключевые показатели результативности и деятельности (KRI и KPI).
• Цель предприятия — желаемое состояние предприятия, которое можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени. В конфигурации Управлении торговлей, редакция 3 описывается структурой целей, а степень достижения определяется исходя из соотношения значений целевых показателей и их целевых значений/диапазонов.

Нас находят: ключевые факьоры успеха performance dashboard, декомпозиция показателей это