Глосарій управління за цілями

• Balanced Scorecard (BSC) — див. Збалансована система показників (ЗСП) .
• Benchmarking — див. Бенчмаркінг.
• Critical Success Factor (CSF) — див. Ключовий фактор успіху (КФУ).
• Cumulative Total, Cumulative Sum — див. Наростаючий підсумок, підсумок з накопиченням.
• Dashboard — див. Панель управління.
• Key Performance Indicator (KPI) — див. Ключовий показник діяльності (КПД).
• Key Result Indicator (KRI) — див. Ключовий показник результативності (КПР).
• Performance Indicator (PI) — див. Показник діяльності (ПД).
• Performance Report — див. Зведений звіт.
• Result Indicator (RI) — див. Показник результативності (ПР).
• Running Total — див. Наростаючий підсумок, підсумок з накопиченням.
• Бенчмаркінг — послідовний, систематичний процес пошуку найкращого досвіду, порівняння різних його варіантів, а потім адаптації та впровадження його на власному підприємстві. Бенчмаркінг може фокусуватися на продукції, сервісах, управлінських практиках, а також бізнес-процесах найуспішніших підприємств.
• Варіант аналізу цільового показника — це набір налаштувань, відповідно до яких проводитиметься аналіз цільового показника. Для кожного цільового показника визначаються свої варіанти аналізу. У розрізі варіантів аналізу формується монітор цільових показників. Варіант аналізу включає: період аналізу, періодичність контролю, тип аналізу, об'єкт аналізу, параметри прогнозування, тип діаграми, метод розрахунку значень, відповідального, цільові значення, налаштування доступу користувачів до варіанта аналізу, відбори, що застосовуються до аналізованих даних, звіти для розшифрування та оформлення діаграм.
• Варіант звіту — це налаштування звіту, яке містить опис групувань, відборів, умовного оформлення тощо. В одного звіту може бути кілька варіантів звітів.
• Взаємозв'язки показників — це математичні та/або причинно-наслідкові зв'язки показників різних рівнів між собою, що пов'язують окремі ділянки діяльності підприємства в єдине ціле. Пронизують усю систему показників — від цілей до засобів їх досягнення.
• Глибина прогнозу, глибина аналізу — кількість періодів динаміки змін, які буде проаналізовано для побудови прогнозу.
• Горизонт прогнозу — кількість прогнозованих періодів у майбутньому відносно останніх фактичних (вихідних) даних.
• Межа негативних відхилень — абсолютне значення негативного допустимого відхилення. Відповідає одній із зон аналізу.
• Межа позитивних відхилень — абсолютне значення позитивного допустимого відхилення. Відповідає одній із зон аналізу.
• Декомпозиція показників — процес визначення взаємозв'язків між показниками верхнього рівня (що характеризують результати) та показниками нижнього рівня (що характеризують засоби досягнення поставлених цілей). Вибір і розробка показників верхнього та нижнього рівня визначаються специфікою підприємства й ключовими факторами успіху (ключовими цілями). Результатом процесу є ієрархія показників, а в широкому розумінні — збалансована система показників.
• Декомпозиція цілей — процес визначення взаємозв'язків між цілями підприємства. Вибір і визначення цілей залежать від специфіки підприємства та ключових факторів успіху.
  Результатом процесу є структура цілей. У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 процеси декомпозиції цілей і показників об'єднані, точніше об'єднано реєстрацію результатів цих процесів. Кожній цілі відповідає один цільовий показник. Взаємозв'язки між цілями визначаються математичними та/або причинно-наслідковими зв'язками між цільовими показниками. Своєю чергою склад цільових показників визначається бізнес-цілями підприємства.
• Динаміка змін — тип аналізу підсистеми Моніторинг цільових показників. Цей тип аналізу дає змогу визначити, як змінюється значення показника в зазначеному періоді. При цьому використовуються межі цільового значення/діапазону та допустимих відхилень. Ключові слова: "змінюється", "зростає", "зменшується", "коливається" тощо.
• Допустиме відхилення — кількісна характеристика під час аналізу показника. Визначає очікувані межі змін показника відносно встановленого цільового значення або діапазону. Виражається або в абсолютних величинах (одиницях вимірювання показника), або у відносних (відсотках).
• Зони аналізу — діапазони значень показника, які характеризують зміни значень вимірюваного показника (тренд) і його статус. У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 використовується лише за умови, що задано хоча б одне цільове значення (7 зон аналізу) або діапазон показника (9 зон аналізу). Інакше кажучи, зони аналізу визначаються абсолютними значеннями цільового значення/діапазону та допустимими відхиленнями (позитивним і негативним).
• Ієрархія показників — система причинно-наслідкових, математичних та/або логічних взаємозв'язків між різними показниками. У частковому випадку — це результат декомпозиції ключових показників результативності (КПР) до ключових показників діяльності (КПД). У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 збігається зі структурою цілей.
• Вимірювання поточного стану — тип аналізу підсистеми Моніторинг цільових показників. Цей тип аналізу дає змогу наочно визначити, у якому діапазоні значень зараз перебуває показник.
• Підсумок з накопиченням — див. Наростаючий підсумок.
• Ключовий показник результативності (КПР) — показник, який характеризує ступінь досягнення однієї з ключових цілей підприємства та стан справ за одним з аспектів діяльності підприємства.
  КПР є результатом безлічі заходів і має ретроспективний характер. Показники цього виду вказують на правильність напряму управлінських рішень, але при цьому не несуть інформації про те, що потрібно зробити для поліпшення результатів. Ідеальний варіант для ради директорів або власників, які не беруть участі в оперативному управлінні. КПР зазвичай характеризують досить тривалий період часу, більший ніж КПД. Періодичність контролю КПР зазвичай місяць/квартал/рік.
• Ключовий показник діяльності (КПД) — показник, що характеризує окремий аспект діяльності підприємства, який є критичним для його (підприємства) поточного або майбутнього успіху.

Характеристики КПД:

1. Нефінансовий характер (наприклад, виражений не в грошових одиницях);
2. Вимірюється та відстежується часто (наприклад, щогодини, щодня або щотижня);
3. Потребує втручання генерального директора та/або топ-менеджерів;
4. Несе недвозначну інформацію про те, які дії потрібні від персоналу;
5. Розподіляє відповідальність униз організаційною ієрархією, тобто переносить відповідальність на конкретного працівника або відділ (наприклад, генеральний директор може звернутися до начальника відділу, щоб той здійснив необхідні дії);
6. Справляє значний вплив на кінцевий результат (наприклад, зачіпає кілька ключових цілей і пов'язаних із ними результатів та/або кілька складових ЗСП — перспектив);
7. Справляє позитивний вплив (наприклад, позитивно впливає на інші показники, що надалі справляє багаторазовий позитивний вплив на ключові результати підприємства).

• Ключовий фактор успіху (КФУ) — одне з питань або аспектів організаційної ефективності, що визначає подальший добробут і життєздатність підприємства. Зазвичай для підприємства налічується від 5 до 8 ключових факторів успіху.
• Ключова ціль підприємства — один із багатьох найважливіших специфічних бажаних станів підприємства, для якого встановлено термін досягнення та визначено засоби його досягнення. Управління підприємством здійснюється за аналізом досягнення кількох ключових цілей підприємства.
• Кількість точок прогнозу — див. Горизонт прогнозу.
• Контролер — працівник підприємства, який організовує та супроводжує процес постановки цілей, планування й управління, несучи тим самим відповідальність за досягнення цілей:
  • Забезпечує прозорість результатів, фінансових процесів і стратегій, сприяючи досягненню вищої ефективності;
  • Координує підцілі та підплани в межах єдиного цілого й організовує систему внутрішньофірмової звітності;
  • Вибудовує процес постановки цілей, планування та управління для орієнтації на цілі компанії працівників, які ухвалюють рішення;
  • Забезпечує збір необхідних даних та інформації;
  • Створює й обслуговує контролінгові системи.
• Контролінг — концепція, що синтезує управлінський облік, планування, контроль і аналітичну роботу, тобто перебуває на їх перетині. Комплексна міжфункціональна концепція управління, метою якої є координація системи планування, контролю та інформаційного забезпечення. З погляду системи управління — центральне завдання менеджменту. Для торговельної сфери можна визначити такі ключові фактори, що входять до системи контролінгу:
  • місця розташування торгових точок;
  • життєвий цикл підприємства;
  • широта та глибина асортименту на противагу окремим позиціям;
  • інформаційне забезпечення та координація діяльності сфери закупівель і сфери продажів (управління асортиментом);
  • управління потоками товарів;
  • управління торговими площами;
  • управління персоналом.
• Матриця відповідальності — структура, яка зіставляє організаційній/функціональній структурі підприємства декомпозицію показників для призначення відповідальних осіб за кожен процес або результат.
• Модель управління підприємством — це сукупність системи управлінського обліку, управлінської інформаційної системи, функціональної моделі управління, організаційної структури підприємства та системи регламентів, цілей підприємства й критеріїв оцінки досягнення цілей.
• Монітор цільових показників — спеціалізоване робоче місце підсистеми Моніторинг цільових показників, яке відображає показники відповідно до налаштувань доступу користувача, а в загальному випадку — з урахуванням відповідальності за ті чи інші аспекти діяльності підприємства. Інформація групується або за категоріями цілей (перспективами), або за ступенем важливості контролю показників.
• Наростаючий підсумок, підсумок з накопиченням — метод розрахунку значень показника за використовуваного типу аналізу Динаміка змін. Полягає в послідовному підсумовуванні значень показника під час розрахунку за період таким чином, що на останню дату періоду розрахунку значення показника дорівнює підсумку всіх попередніх значень.
• Оперативний звіт — звіт, що містить оперативну інформацію для використання її з метою оперативного управління підприємством.
• Відповідальний — працівник підприємства, відповідальний за досягнення встановлених цілей показника або моніторинг і аналіз його стану.
• Панель управління — частина програмного забезпечення, яка наочно відображає, як правило на одному екрані, найважливішу бізнес-інформацію, необхідну для досягнення однієї або кількох бізнес-цілей підприємства. Див. також Монітор цільових показників.
• Період аналізу — період розрахунку значень варіанта аналізу цільового показника.
• Період порівняння — період у минулому, з даними якого порівнюються значення показника за період аналізу за вибраного типу аналізу Порівняння з минулим періодом.
• Періодичність контролю показника — часовий крок, що визначає частоту контролю керівництвом підприємства досягнення поставлених цілей шляхом порівняння об'єктивного та цільового значення показника.
  У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 визначає часовий крок типу аналізу Динаміка порівняння, а також використовується під час визначення статусу й характеру змін значень цільового показника.
• Планування — це процес розробки та встановлення керівництвом підприємства системи кількісних і якісних показників його розвитку, яка визначає темпи, пропорції, тенденції розвитку цього підприємства як у поточному періоді, так і на перспективу.
• Показник діяльності (ПД) — важливий, але не ключовий показник, що характеризує окремий аспект діяльності підприємства. За аналогією з КПД — нефінансовий. Доповнює КПД. У сукупності з показниками результативності (ПР) показники діяльності становлять до 80% контрольованих показників підприємства.
• Показник результативності (ПР) — важливий, але не ключовий показник, що характеризує ступінь досягнення цілі підприємства. За аналогією з КПР — агрегує результати безлічі заходів. Доповнює КПР. У сукупності з показниками ефективності (ПД) показники результативності становлять до 80% контрольованих показників підприємства.
• Покомпонентне порівняння — тип аналізу підсистеми Моніторинг цільових показників. Цей тип аналізу дає змогу виявити співвідношення складових значення цільового показника, порівняти їх як в абсолютному вираженні, так і у відсотках. Ключові слова: "частка від", "становило %", "більше", "менше" тощо.
• Прогноз — набір значень показника, отриманий із використанням математичної моделі згладжування часового ряду. Використовувані моделі: поліноміальна (лінійна, квадратична, логарифмічна, експоненціальна).
• Збалансована система показників (ЗСП) — термін, уперше введений Капланом і Нортоном. Методика, що описує системний підхід до вимірювання ефективності підприємства через побудову системи показників, розділених за кількома складовими (перспективами). У класичній моделі ЗСП використовуються 4 перспективи:
  • Фінанси;
  • Внутрішні бізнес-процеси;
  • Клієнти;
  • Навчання та кар'єрне зростання.
  Проте залежно від потреб підприємства кількість перспектив може збільшуватися. Наприклад, можуть бути додані такі перспективи: Оточення/суспільство, Задоволеність працівників.
• Зведений звіт — спеціальна форма звіту за показниками в конфігурації Управління торгівлею, редакція 3. Включає опис показників, параметри розрахунку, діаграму, чого достатньо для ухвалення управлінського рішення.
• Порівняння з минулим періодом — тип аналізу підсистеми Моніторинг цільових показників. Цей тип аналізу дає змогу порівняти значення показника за поточний період зі значеннями цього самого показника за попередній період.
• Статус показника — характеризує стан показника з погляду досягнення цілі (цільового значення/діапазону). Визначається виходячи з входження значення показника до однієї із зон аналізу. Може набувати значень:
  • Ціль досягнуто;
  • Допустиме значення;
  • Неприпустиме значення;
  • Не визначено (якщо зони аналізу неможливо використовувати, тобто не задано жодного цільового значення або діапазону).
• Структура цілей — результат процесу декомпозиції цілей підприємства.
• Тенденція — сформована спрямованість процесів. На основі тенденцій можна робити висновки про перебіг процесів у майбутньому, прогнозувати показники.
• Тип аналізу — визначає метод отримання інформації з наявних даних інформаційної системи та її подання в моніторі показників. У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 реалізовано чотири типи аналізу:
  • Динаміка змін;
  • Покомпонентне порівняння (структура);
  • Порівняння з минулим періодом;
  • Вимірювання поточного стану.
• Тип діаграми — визначає тип діаграми, за яким буде виводитися результат. Список відповідних типів діаграм, доступний для вибору, обмежується вибраним типом аналізу.
• Точність прогнозу — характеризується величиною відхилення виходу моделі від реального значення модельованого показника. У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 для розрахунку значень прогнозу вибирається прогнозна модель із найкращою точністю.
• Тренд — тривала тенденція зміни показника в часі. У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 може бути цільовим (бажаним — максимізація значень, мінімізація значень, утримання в межах допустимого діапазону) та об'єктивним (побудованим на основі фактичних даних). Можливі значення фактичного тренду:
  • Зростання, позитивна динаміка;
  • Зростання, негативна динаміка;
  • Зростання, у межах допустимого діапазону;
  • Падіння, позитивна динаміка;
  • Падіння, негативна динаміка;
  • Падіння, у межах допустимого діапазону;
  • Без змін.
• Фактор успіху (ФУ) — одне з питань або аспектів організаційної ефективності, яке визначається менеджерами як важливе для окремо взятої галузі. Зазвичай для підприємства налічується близько 30 факторів успіху. Найважливіші фактори успіху визначаються як ключові фактори успіху (КФУ).
• Цільове значення — кількісна характеристика показника, використовується для контролю досягнення цілі підприємства. На відміну від цільового діапазону описує окреме значення показника, яке вважатиметься цільовим.
• Цільовий діапазон — кількісна характеристика показника, використовується для контролю досягнення цілі підприємства. На відміну від цільового значення описує діапазон значень показника, який вважатиметься цільовим.
• Цільовий показник — фінансовий або нефінансовий параметр підприємства, що кількісно характеризує один з аспектів його діяльності. Умовно всі цільові показники можна поділити на чотири види — показники результативності та діяльності (RI і PI) і ключові показники результативності та діяльності (KRI і KPI).
• Ціль підприємства — бажаний стан підприємства, якого можна досягти скоординованими зусиллями всіх працівників у заданий проміжок часу. У конфігурації Управління торгівлею, редакція 3 описується структурою цілей, а ступінь досягнення визначається виходячи зі співвідношення значень цільових показників та їх цільових значень/діапазонів.